Jan Bertus Molenkamp
De normale governancestructuur bij pensioenfondsen lijkt goed voor de besluitvorming in normale tijden, maar werkt deze ook in tijden van crisis? Wie doet wat als de crisis aanklopt? Wat kan van tevoren al worden geregeld? En hebben we een crisisplan voor het systeemrisico?
Bestuur verantwoordelijk
Over de vraag waar rollen en verantwoordelijkheden ten tijde van een financiële crisis liggen kunnen we kort zijn: bij het bestuur van het pensioenfonds. Wie de ambitie heeft om zich in zonnige omstandigheden op het pluche te vleien, moet ook in stormachtige omstandigheden gedurende een crisis laten zien dat hij (zij) zijn (haar) mannetje (vrouwtje) staat. Dat klinkt logisch en dat is het ook. Want het bestuur wordt geacht zich maximaal in te spannen voor de deelnemers. Bestuurders moeten er in de eerste plaats van doordrongen zijn dat ze in een dergelijke alarmsituatie beschikbaar moeten zijn. Het zijn simpele basisregels: het is Code Rood en al het andere heeft minder prioriteit.
Het bestuur moet initiatief nemen om een crisisplan op te stellen. Zo’n plan schetst aan de hand van verschillende rampscenario’s een duidelijk beeld van de acties die nodig zijn op het moment dat de crisis zich aandient. Dat is positief. Hierdoor kunnen de verschillende geledingen in het pensioenfonds van tevoren bekend zijn met de afwegingen die zijn gemaakt en de wijze waarop handelend opgetreden moet worden. Het crisisplan zou in feite het mandaat moeten verschaffen om te handelen tijdens crises.
Balans in governance
Onder het tegenwoordig alom heersende paradigma dat alles beheersbaar moet zijn is het crisisplan een logische stap. Helaas is de essentie van een crisis nou net dat we even niet ‘in control’ zijn. Papieren plannen zijn hooguit ondersteunend. Het streven dient gericht te zijn op een goede balans in de governance zodat deze effectief is in de crisis die we moeten beheersen. Je kunt bijvoorbeeld alles ‘driedubbel’ uitvoeren en beweren dat je zeer prudent en uitermate verstandig georganiseerd bent. Het is dan echter zeer goed mogelijk dat er sprake is van overgovernance, waardoor je juist in tijden van crisis extra gevoelig bent door trage besluitvorming.
“Een oorlogsplan is geldig totdat de eerste kogel wordt afgevuurd”, is een bekende militaire wijsheid. Hoe goed je voorbereiding ook is, de crisis zal zich altijd anders voordoen dan van tevoren is bedacht. Ga daar gerust van uit.
Praktische aanpak
We staan stil bij een aantal praktische punten die essentieel zijn om het pensioenfonds succesvol door de crisis te loodsen.
- Het moet helder zijn of er sprake is van een crisis en of het crisisplan in werking moet treden. Denk na over de criteria wanneer een dergelijk plan in werking moet treden en welke stappen genomen moeten worden.
- Omdat de normale governance structuur niet goed werkt in tijden van een crisis, is het belangrijk dat alle belanghebbenden vooraf op de hoogte zijn van diverse crisisscenario’s en de mogelijk te ondernemen acties (instrumenten).
- Niet alle bestuurders hoeven zich continu met de crisis bezig te houden; het verdient aanbeveling om een crisisteam in het leven te roepen. Zo’n team bestaat idealiter uit mensen met een groot draagvlak in de organisatie, bijvoorbeeld de bestuursvoorzitter samen met de voorzitter van de beleggingscommissie. Leg bij voorkeur ook een lijn naar het pensioenbureau door iemand aan het crisisteam toe te voegen in een ondersteunende rol die gedurende het proces de contouren van een communicatieplan kan opstellen.
- Het crisisteam neemt noodzakelijke besluiten die passen bij het mandaat dat het heeft en documenteert die besluiten. Achteraf mogen anderen daar iets van vinden. Beslissers moeten beslissen, daarvoor zijn ze aangesteld. Andere organen in het pensioenfonds worden op de hoogte gehouden voor zover dat nodig is, maar hun instemming of toestemming zou niet vereist moeten zijn.
- Een mandaat dient zo eenvoudig mogelijk te zijn. Dat geldt eveneens voor mogelijke acties. Het gaat in een crisis in eerste instantie om de grote lijn en de richting.
- Het is verstandig om mogelijke acties tot in details door te nemen. Dat vraagt van het pensioenfonds een gedegen voorbereiding: welke afspraken kunnen van tevoren worden gemaakt en aan wie worden (operationele) taken gedelegeerd?
- Uitvoerders kunnen helpen bij het crisisplan. Het totaaloverzicht dat bijvoorbeeld een fiduciair manager kan bieden, kan zowel bij de voorbereiding als in de fase van probleemanalyse een goede ondersteuning bieden.
- Maak vooraf duidelijk welke onderdelen van het pensioenfonds en de uitvoerende organisatie (en mogelijk andere partijen) in actie moeten komen. Zorg ervoor dat het crisisteam eventuele voorbereide vervolgacties pas accordeert na analyse van de situatie.
- Maak helder wat je van business partners (administrateur, vermogensbeheerder, adviseurs etc.) verwacht ten tijde van een crisis, aangezien zij bij de implementatie een belangrijke rol zullen spelen.
Tot slot een praktisch punt van aandacht voor De Nederlandsche Bank. Er is een reëel risico dat als de crisis daadwerkelijk aanklopt alle pensioenfondsen op hetzelfde moment gelijksoortige acties gaan ondernemen, waardoor alleen maar een verdere verdieping van de crisis optreedt. Kortom, het eisen van een crisisplan door DNB maakt ook nieuwsgierig naar wat het crisisplan van DNB is wanneer dit systeem risico optreedt.
Te citeren als:
Jan Bertus Molenkamp, 2012, "Over rollen en verantwoordelijkheden", in Koedijk en Slager (red.), 2012, "Crisisplan voor pensioenfondsen: Het grotere plan achter het crisisplan", crisisplan.blogspot.com.
